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混过白宫,2年成为独角兽,竟因为一件事败光20亿死掉?

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发表于 2016-6-29 02:59 | 显示全部楼层 |阅读模式

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, ^& Q7 W# S* I* h文/金错刀频道 李洋(微信公众号:金错刀)) W, [& |( z, g8 P& C3 G; U% ?+ [
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今天说一个牛逼闪闪的创业案例0 d# Z. M( X2 Z6 `7 U! ?) y& Z
创始人可谓是各种光环加身! F  b9 @* S( v, {# \
长得帅,有颜值。出身名校,毕业于埃默里大学,后取得斯坦福大学MBA
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混过白宫,在白宫给美国第52届总统比尔·克林顿的办公室主任当了6年助手。后来又在T-Mobile当过市场总监。- ~3 s% B; S" ~' w$ q, E- Q
他就是哥德伯格(Jason Goldberg),著名的闪购网站Fab创始人,曾经只用两年多的时间便跻身独角兽,上过杂志封面。( c) z! O  u0 f& u6 Y. u8 W* u5 a
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但是,在烧完3亿美元(大概20亿人民币)之后轰然崩塌,投资人血本无归。; I- D$ x1 h7 g/ Q2 U  P# o
最后仅以 1500 万美元的价格出售。包括 A16Z、腾讯在内的投资者都损失惨重,创始人之一的哥德伯格为此一度消沉。最近,哥德伯格在BI网站上发布了自己的创业反思,值得所有创业者借鉴。! _9 d- r( ?  m! q3 e
九死一生的闪购
* `- Q/ d$ [3 B/ a闪购兴起之后,2007到2014年间有超过13.5亿美元的资金被投入美国的在线闪购业。
: c- A+ V/ }! M. m% T2 N2 u% _( m与亚马逊主动搜索购物的电子商务模式不同,闪购是通过低价商品信息推送来吸引客户,创造需求,类似于电视购物。6 f. T1 F8 M" [" _! q: U
当年美国获得融资最多的闪购公司有7家,Fab是当年融资金额最多的闪购公司之一,一共融了3.2亿美元。
; ]1 \: z/ b: v' D5 X# `但这7家公司中,现在独立运营的一家没有,5家彻底失败,其中就包括Fab。
8 K  p2 z/ I6 MFab的前身其实是一个社交网站,确切地说是一个失败的男同性恋社交网站fabulis。) G9 k% S9 E& V" K8 J
2011年,fabulis以Fab这个名字重新示人,并迅速走红,成为发展最快的电子商务公司,销售包括服装鞋袜、日用品、艺术品、等设计产品,发布5个月后,用户规模便破百万。) p$ B8 {, v1 s' P
从政以及搞市场营销的经历让哥德伯格非常善于推销愿景,很有号召力。他的第一个创业项目是一个招聘平台,融资5000万美元,却最终死掉。
  a! ^7 L  K& G2 N1 u9 w; b. C他的一个前同事说,他很擅长于让想法落地,但是他并不擅长管公司。
2 t3 S+ W$ P. k$ w烧了20亿:哥德伯格败在一件事情上
" u7 ~6 `. Y* r' I9 g哥德伯格自己认为,从一开始,Fab就触犯了风投的一条基本原则:“只有在找到了与产品市场匹配的运营模式之后才可以进行巨额融资。” Fab虽然已经找到了高速发展的方向,但没有完全搞定运营模式。/ ?/ S9 _' J2 j% ^8 z
也就是说,Fab做出了创新,但是执行不力。
" t: m  T0 W) X6 K) F  ]! m说的再直接一点,哥德伯格就是死在一件事情上:盲目烧钱。# r7 }9 m# P/ S9 T& Q* G. L+ Q
所以后续的错误接踵而至,哥德伯格自己总结为两大错误:' j' C( W7 }' I0 u+ a+ x3 V8 X0 ^
1、还未实现国内盈利就激进地扩张
4 ?. J: q  @- I  J$ l3 C购物网站的模式,属于高度人力、库存、仓库密集型,与Uber完全不同。在把国内的运营做好之前,不适宜进行海外扩张,因为那样只是在不断的探索中毫无意义地烧钱。5 y( B% U1 I+ ?
Fab的扩张体现在两方面:通过电视广告等高成本方式进行市场营销;不断进行海外收购。成立两年,花费近1亿美元进行推广。3 D8 z& o- E" h5 ^7 x
同时,Fab还疯狂进行海外收购,成立两年左右的时间,已经分别在德国和英国进行了5起收购,在柏林和伦敦设立了两个办公室,其实只需要一个办公室就够了。$ Q0 ~7 P$ W5 e% r$ v
公司内的铺张浪费也很严重,光布置办公室的成本就够Fab喝上一壶,短时间都无法收回成本。
9 ?3 w, }3 D8 F+ t5 C2 G7 J6 X- @如果Fab先在美国实现盈利,再进行海外扩张,那么Fab完全有可能做到很大,至少不会死掉。
! @' M: |' Q; |! G6 `2、急于压缩成本,结果错上加错
: V, R  j$ f: |* e. W; g6 C* B. |5 y压缩成本是Fab董事会能想到的唯一办法。, N" J; E5 c+ `
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Fab首先在欧洲进行了大规模裁员,美国也进行了3次裁员(到2013年末时Fab北美人数已经从400人减到了85人)。同时削减营销开支,简化业务,缩小商品范围。' O# S; ]& m/ Q8 Q+ Z' w- L. g
实际上这是最致命的做法,只是把烧钱率降到了控制范围内,但是公司的业务本身却在苦苦挣扎,价值渐失。
* h! U! w. F  z: P- VFab这时候的做法无异于把正在加速前进中的汽车硬生生拉停,结果造成了严重的内伤。4 s4 b$ e1 K) s4 ?0 i( T' l. [
一些忠心耿耿的员工被炒掉了,创始人、合作伙伴之间闹翻,一步步把Fab逼上了绝路。
" y* |! T. f3 S4 o( d) o2013年6月,Fab以9亿美元(后降为8亿美元投前估值)的估值融到1.5亿美元,对于一家只有2年历史的公司来说,这个数额不小了。但如此一来,正在进行中的大型投资计划无法进行。之后再想另外融资1.5亿美元,已经无人愿意掏钱。
) a: C0 g' {0 u且当时Fab的销售情况下滑得很厉害,后续在不断赔钱。
) x7 Y% i8 {4 H: Q" q2015年初,Fab由PCH国际以1500万美元低价收购,没有一位投资者拿回了当初的投资。) A8 c7 o+ H& C8 Y$ t6 O7 V
哥德伯格说:4 c- y8 v$ x6 F' q
我失败了!
2 _# R: r0 t) @2 \: d& ]. a尝试发明和创造时遭遇的创新失败应该庆祝。
& U- F" I! T  |4 g团队在公司从创新模式转变到执行模式时执行不力造成的执行失败不应该庆祝。0 W2 v4 S) [& o
最近,经纬创始人张颖有个内部分享被到处传播,这是一个严肃的提醒:6 r! d2 i8 `8 Z+ K7 h. q4 o
我得承认现在的世界完全不一样了,投资人想要知道的都是你如何收支平衡,别再跟我说太多增长和GMV。不管是什么行业,如果你能处理好增长和收支平衡,过了那个点,你就是赢家。
& p: Q" [' Q  B, b盲目乐观,还在追求高估值,还在为自己一点点成绩沾沾自喜,还在扩张补贴,现金低于6个月了还没有凶悍调整,融资还没有当第一大事,还在幻想有投资人巨额支持,都是死翘翘前夕的症状。
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