开启左侧

[金融八卦女] 从空难幸存者到销量第一液晶电视品牌创始人:他说,没什么比死亡更可怕 ... ... ...

[复制链接]
分享到:
发表于 2016-8-1 18:17 | 显示全部楼层 |阅读模式

马上注册,结交更多好友,享用更多功能,让你轻松玩转社区。

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

x
我们无法预知下一秒会发生什么。在空难中存活下来之后,王蔚更加豁达地去生活,逆袭成为行业的新领军者。
ps : 加八妹个人微信:baguanv007可私聊~
本文授权转自华商韬略(ID:hstl8888)
作者:毕亚军
79名乘客、4名机组人员罹难。
王蔚以为自己死定了,但他逃了出来。
全球最大彩电并购案
日前,乐视宣布以20亿美元收购美国本土最大电视品牌Vizio,写下“全球最大彩电并购案”。贾跃亭在发布会上说,这是一场他苦苦求了三年的交易。
他求的那个人,正是当年死里逃生的王蔚。
由王蔚2002年用60万美元作为启动资金创办的Vizio,只用5年时间就成为了美国本土销量第一的液晶电视品牌,至今保持行业领导地位,并于2012年进军电脑行业,发展了台式机、笔记本电脑、平板电脑全系列产品。
自2015年7月申请在美国上市没有下文之后,市场上就一直充满Vizio要被收购的传闻。苹果、谷歌、阿里巴巴都曾被传为收购方。乐视半路杀出的消息今年7月初才被爆料,但乐视网随即发布新闻对此进行了否认。
然而两家最终走到了一起。贾跃亭的解释是,否认收购的是乐视网,完成收购的是乐视全球,所以这不能说是乐视说话不算话或者刻意撒谎。
更出乎市场预料的是,贾跃亭透露:早在2013年他便开始“追求”王蔚,但因王蔚根本不缺钱,也从未想过卖公司,所以迟迟没能得手,而他则从来没有想过要放弃,并最终以自己的生态模式和想象力赢得了王蔚的“芳心”。

果真如此,是在该对贾跃亭刮目相看:可以忽悠的,哥们绝对能忽悠;该要守密的,哥们也是绝对闷得住。干大事儿的,很多都是这样的主儿。我们要学习。
目前,Vizio在北美拥有8000家渠道商的15万个货架,市场渗透率高达83%,现为全美第二大电视机品牌商,超过索尼,仅次于三星。市场预料,吞下Vizio后,乐视将一举成为全球第三大、中国第一大电视品牌。
更重要的意义还在于,这将为乐视进军北美,乃至全球扩张打下重要的根基,而被不少好事者评价为PPT大师的贾跃亭,也将因此将故事讲得更实。
对Vizio来说,贾跃亭入主或许会有助其战略转型,推动其从单纯靠硬件赢利往平台生态模式走。王蔚甚至在发布会上表示,他相信乐视不止会帮助Vizio在美国的未来发展,还将带领它走向世界。
事实上,在硬件竞争越来越激烈,利润越来越薄的环境下,Vizio早已在努力摆脱只靠硬件的单一模式。比如,乐视之前,公司就已和中国上市公司鹏博士结成了战略合作,意图建立通过互联网向用户提供各种应用服务的OTT平台。
还有一点,可能也是让贾跃亭和王蔚走到一起的原因:他们都是靠破坏式的创新,在已经巨头林立的行业杀出一条血路,并打下自己的一片天。

逆袭者的秘密
由王蔚带着两名员工创立的Vizio,能迅速逆袭成为美国电视行业的新领军者,主要得益于三个因素:把握住了智能电视迅速发展的大先机;精准有效的市场定位;以超低价格提供高品质产品并着力塑造优越品牌的市场策略。
美国政府从1998年开始力推高画质电视(HDTV),进而推动电视业进入到一个升级换代的新黄金时代。王蔚2002年创办公司,刚好赶上这一黄金时代的最黄金时期,这是Vizio能够快速崛起的大前提。
王蔚调研后发现,美国人房子大,客厅也大,理论上说,大尺寸平板电视是最有潜力的市场,但当时的大尺寸平板电视,无论既有市场规模还是发展速度都相当有限。问题出在哪里呢?他的结论是,高价格抑制了消费。其时的大尺寸平板电视,动辄几大千甚至上万美元,让一般消费者望而却步。
但王蔚却迎难而上,把主攻目标锁定在了大尺寸电视之上,因为他有信心把高价问题解决掉。后来的事实证明,他这个注押对了。当时的大尺寸电视没有真正的领导者,但却拥有更大的潜在市场,更高的利润空间,这都为他提供了发展支撑。

王蔚有信心解决高价问题,因为他有低成本的亚洲制造优势作支撑。他不但与台湾众多电视代工厂关系娴熟,也和韩国三星、LG有多年的交情。后来,全球代工龙头鸿海以及电视代工大厂瑞轩,甚至还成为了Vizio的股东。
也正是依靠准确的市场定位,以及台湾制造代工的低成本、大产能,王蔚才为Vizio制定出了以超低价格提供高品质产品和优越品牌的市场策略,并采取一系列措施将策略化为竞争力,进而握住了平板电视的黄金产业周期。
在低成本方面,除了台湾制造的优势,王蔚还“持续抑制公司的固定费用”。他说自己对成本甚至敏感到了神经质的程度,一个例证是,即使做到每年超过30亿美元的生意,其员工人数也控制在500人左右,是对手们的一半甚至更低。

而靠这么点人,Vizio居然把其他业者通常的18周库存,降低到了不到4周,并且把微笑曲线的两端——产品设计与品牌行销做到了他人难及。
与大多数以低成本、低价格建立竞争力的企业家不同,王蔚是在“卓越品质、高端品牌”的前提下来推进其低价策略。他甚至说,这两点才是Vizio制胜的关键,因为:低价谁都会,但卓越品质、高端品牌就不一定了。
王蔚从一开始就高度重视产品设计与品质,确保公司持续走在市场前沿。他不但追求性能卓越,也相当注重时尚潮流与美学应用,Vizio的不少产品还获得IF和red dot设计奖。甚至包装,也是以彩色区别于其他业者的卡其色。
在打造品牌上,王蔚甚至以“奢侈品”的思路来塑造Vizio。因为,在很多消费者心中,大尺寸电视本身就是个“奢侈品”。多年来,Vizio也获得了包括“十大节日礼物”、“最佳购买选择”等众多品牌大奖。
为了塑造Vizio的优质品牌形象,王蔚找的第一个渠道,既不是百思买这样的传统家电连锁巨头,也不是众多低价格策略者趋之若鹜的沃尔玛这样的廉价超市,而是全美最大的会员制量贩店——COSTCO(好市多)。

不进百思买,是为了节约渠道费用并避开与已有强势品牌短兵相接;不进沃尔玛,则是为了防止Vizio被消费者认定为低端品牌。因为在很多消费者心中,沃尔玛是廉价与低端品牌的双象征,已有的高端电视品牌也都不把沃尔玛当主渠道。
这也是王蔚与当时冲击美国市场的中国业者很大的不同。当时,一些中国企业进入美国市场都选择了沃尔玛,进而也被消费者自然而然地定义成了低端品牌,这个印象至今没有大的改变。一个品牌的第一印象很重要,一旦这样的印象建立起来,你便很难去改变它。这也是王蔚的一个重要经验。
多年前,现代汽车副董事长薛荣兴曾对华商韬略(微信id:hstl8888)指出,某些中国汽车厂商以超低价格和品质去冲击国际市场,会把整个中国汽车牢牢锁定在低价低品质的行列,即使以后造出真正的好车,也难再改变这个坏印象。
同样搞低价的王蔚,显然深谙这个道理。因而从一开始就采取防御措施——通过各种方式告诉消费者,他的低价不等于低品质和烂品牌。
价格低、品质好,而且注重品牌印象,这让Vizio几乎一炮就红了。王蔚第一次拜访COSTCO时,对方问,为什么要卖你的产品:他回答,我是下一个索尼。结果,他第一周就卖出超过2000台,破了COSTCO的电视销售记录。
再过几个月,这个数字变成了一万,Vizio作为大尺寸平板电视领导者的招牌就这样被慢慢塑造出来。有了这个爆炸性的成绩,其他渠道也开始主动找上门来跟他合作,而他则按自己的品牌及行销节奏对渠道展开了挑选。
“跟零售商打交道,最重要的不是如何让你的东西进入他们的渠道,而是要让他们的客人愿意来买你的东西,如果你的东西有品牌辨识度和市场号召力,中间的零售渠道根本不重要。”这也是王蔚拓展市场的核心经验。
当对手们明白王蔚的套路,也学习他的代工模式时,已先声夺人的王蔚,则在持续低成本的同时下血本投广告、打品牌,而且还在品牌的持续强化中,大举推进沃尔玛、百思买渠道,进一步与索尼、三星等巨头鏖战并不断扩大战果。
2007年,已在全美全线出击的Vizio,实现了超过20亿美元的营收,为当年平板电视第一。2014年,Vizio实现营收31亿美元,但员工仅407人,并且还已进军电脑行业,发展了全系列电脑产品。

Vizio成功后,很多人向王蔚请教如何做品牌。他回答:不要拿钱扩厂,甚至不要开工厂,要拿钱投资品牌,因为现在不缺好工厂,缺的是好品牌。
当然,话说回来,王蔚也得益于三星、索尼们犯了大错,给了他机会。其中最重要的,恐怕是他们看错了平板大电视会那么快成为主流的趋势。
这个错不光三星、索尼犯了。著名投行家、投资人竺稼曾在接受华商韬略(微信id:hstl8888)独家专访时,谈到TCL并购CRT电视鼻祖法国汤姆逊的教训。他说:TCL当时已感觉到液晶电视会起来替代CRT,但没想到会这么快起来。
别担心,想开点
王蔚说,Vizio的成功,得益于他将亚洲思维与美国执行力相结合,是亚洲工程人才、制造优势与美国研发设计和庞大市场结合后的产物,也是一个多元文化综合的产物。他说,这才是Vizio能够建立那些竞争力的根基。
生于台湾的王蔚,12岁随父母到美国。学生时期,他成绩不好但爱折腾,交了很多朋友,从南加州大学本科毕业后,连续两次申请读研究生都被拒绝。
读不了书,他只能出来工作。寄了100多份简历后,才被一家台湾企业的美国分公司,以每月1750块的低薪水凑合着用,工作是接电话当客服。
加入职场后,王蔚整个人都变了。“大学成绩那么差,所以我非常认真地工作,人家不愿意做的事情我都做。”4年后,他被升职为业务总监,负责整个北美市场的销售,也甩掉了差等生的包袱。
不久,公司的一位副总裁离职了。王蔚兴高采烈地想,这下可好,我该升职接替他了。结果,公司却请了另外一个人,也让倍感失落的他反了水。
之后,王蔚用已有的人脉和经验办了家专门做电脑零件公司——MAG。因为赶上电脑业的蓬勃,他很快就发家了,28岁就赚到第一个百万美元。
受此鼓励,王蔚迅速把公司干到了几百员工、几亿营收。但1997到1998年,电脑价格猛降,众多巨头公司不惜成本争夺市场。MAG很快陷入泥潭,不服输的王蔚亏了继续投,投了继续亏,很快亏掉赚到的4000万美元,还欠下一屁股债。
此时,他有两个选择:一是宣布破产,债权债务从此与我无关;二是不破产,想办法撑下去,然后还钱。注重名声也重视人际关系的王蔚,选择了不破产。1999到2002年创办Vizio之前,他的主要工作就是:想办法挣钱,然后一笔一笔地还钱,还不起的,就一笔一笔求债主等他翻身。
也就是在这个过程中,王蔚之前的一个重量级合作伙伴——美国PC大厂Gateway董事会主席Ted Waitt,把他从电脑业拖进了电视产业。当时,Gateway看好等离子电视市场,于是让王蔚帮忙找代工厂,之后又帮忙搞行销。
王蔚很投入地干了这个事情,把它当成自己翻身的机会。没日没夜的努力之后,他以一款比同等产品几乎便宜一半的42英寸等离子电视,一夜间名震江湖。但就在他兴致勃勃地要再接再厉时,Gateway却不太想继续做电视了。
一场美梦就此落空,但这却成为王蔚事业中最重要的一个转折。通过这次练兵,他看到了平板电视的光明前景,也认定自己如果转战平板电视市场,会有戏!于是,依然负着债的他,把房子抵押贷款再凑了些钱,创办了Vizio。
起初Vizio并不叫Vizio,而是只叫V。简单一个V,透着王蔚希望赢得一场胜利的心,但对那时的他来说,胜利抑或失败都已不再是生命中的最要紧。
北京时间2000年10月31日晚,非要追着债主沟通还债计划的王蔚,在台湾见完债主后,匆忙踏上了从台北回洛杉矶的航班,赶着回家跟女儿过万圣节。结果,他乘坐的飞机在起飞爬升时撞到了跑道设施,然后瞬间坠毁解体,起火爆炸。
极度的恐慌、惊叫与混乱中,王蔚以为自己死定了,但最后他第一个跑了出来,成为了那场共有83人罹难的大空难的幸存者。

王蔚事后回忆,当时自己脑中第一个闪过的念头是“我死定了”;第二个念头是“想到了所有的家人”;第三个念头却是:“我头痛的问题没了”。
当时的他,背着一身沉甸甸的债,以致于有了这种“死了就解脱了”的轻松感。
王蔚说,此后每当再遇到头疼的问题,他都会提醒自己:这些问题迟早都会解决,并且鼓励世人,尽力做好自己的事,别担心,想开点,享受人生。
“总有一天我们都会走向死亡。”王蔚的意思是,如果想清楚了自己一定会死亡之后还能向死而生着,那还有什么比死亡更可怕?
乔布斯曾说,“记住你即将死去”是他一生中最重要的箴言,帮他指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情,包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,在死亡面前都会消失。所以,“记住你即将死去”是他避免恐惧的最好办法,也鼓励他在追求和实现自己时直面人生。
“你已经赤身裸体了,没有理由不去跟随自己内心的声音。”这一点上,王蔚应该是与乔布斯高度共鸣,这或许也是他大难不死之后大有作为的原因。


文章转载自华商韬略(ID:hstl8888),禁止私自转载,如需转载,请联系华商韬略授权。



内容采编自网络, 不代表“北美生活网”观点, 除新闻外如有著作权争议, 请联系本站编辑,将立即处理。

谢谢欣赏,开放注册,欢迎加入北美生活网。

转载请保留当前帖子的链接:http://www.beimeilife.com/thread-23125-1-1.html 谢谢!

使用高级回帖 (可批量传图、插入视频等)快速回复

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则   Ctrl + Enter 快速发布  

发帖时请遵守我国法律,网站会将有关你发帖内容、时间以及发帖IP地址等记录保留,只要接到合法请求,即会将信息提供给有关政府机构。
快速回复 返回顶部 返回列表