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[各类吐槽] 当奋斗者也输给炒房者,中国实体经济拿什么对抗这个时代

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发表于 2016-10-6 11:22 | 显示全部楼层 |阅读模式

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来源:悦涛(ID:shenzhenjingji)
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没有哪个中国公司,比华为更重视奋斗的价值,“以奋斗者为本”,是华为文化体系的核心。

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当人民日报发出《失去奋斗,房产再多我们也将无家可归》的文章时,有华为员工在内部论坛针对这篇文章发了一个“身边事”:


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“说得很好。那么就说个身边的事情。0 Q7 {& o1 C$ L

11年的事情,新员工进公司,一个留在总部机关,又啃老,又贷款,又借钱地在万科城买了两套房子,如今小孩两岁,做做质量运营,不问其它了(工资级别之类)

同一届新员工,去了印度,响应公司的号召,去艰苦地区奋斗几年,回来机关后,望房兴叹。买不了房子,娶不了老婆,大龄哀叹。一样工资倒挂,一样级别难升。

人生起落,谁赢谁输,一目了然。”


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其他评论,大多也对原文冷嘲热讽。

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另一头,任正非刚签发一篇电邮讲话:《公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动,增强优秀干部、专家的循环赋能》
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其中提到“在岗在职的人要英勇奋斗”。
这几年华为大好,业务全线开花,利润超常规增长,成为中国民营企业的绝对一哥,也成为中国实体产业的代言人。
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任正非在电邮讲话里说:“渡过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来。”
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可见华为还在居安思危,千方百计鼓励员工去奋斗。

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任正非没有意识到的是,他在对抗的,可能是这个时代。他的敌人不止是外部的竞争对手,美国的封堵,更多是一种渗透到社会骨子里的氛围和价值导向:越来越多人不想劳动了。

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因为劳动越来越不值钱,眼看着奋斗十年,不如一房在手。加上近些年经济转型中,无论劳动密集型还是脑力密集型产业,劳动、技术、知识的投入产出,远远比不上炒作投机,哪怕只是囤积资产。

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也就是越来越重视短期投机而不是长线劳动。尤其是资产炒作。所谓资产炒作,就是资金的着眼点不是资产本身的经营和盈利、分红,而是资产价格的变化。从价格变动中寻求利润而不是从经营中寻求回报,是最大的不同。
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这本来是社会经济资本化、金融化的必经之路,但缺乏引导和监管的泛滥的金融化、杠杆化,正在改变整个社会的心态。

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20年前任正非说,华为不炒房、不炒股、不上市,是有说服力的,因为当时实业的回报不断释放,大于虚拟经济投机者。
现在,形势已大不同。“投资”和“不投资”,对任何人来说的结果都是天壤之别,或定一生输赢。
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7 o  W& [) A0 o) N8 q以奋斗者为本,华为的文化核心7 W: F! z- \0 j( ]3 a) u8 @9 x; s
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就是华为公司自身,即使不主动炒房,在拿工业和住宅用地的时候,也要考虑成本、投入、周期、产出,已经被动裹挟进入了地产中去。

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华为可以不上市,但是17万华为人,越来越多人参与到楼市、股市和投资市场里来。而且会有越来越多华为股票持有者希望上市变现。

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就像文前那两个华为人的对比:他们担心自己的劳动回报比不上资产的上涨速度。当全社会的资产炒作收益大于劳动收益,作为公司,是收不住个体的心的。

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他们要为自己将来的衣食生计、上老下小负责。让每个人在资产阶层和劳动阶层之间做一个选择,华为员工作为这些年来社会上的高薪阶层,是最有条件选择进入资产阶层的。

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在这种大势之下,任正非越发警惕,越是强调奋斗、劳动。但也是在与越来越多人作对。包括外部的社会和内部的员工。
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所以今年5月任正非接受新华社采访时说:

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“华为公司3年前应该快垮了。为什么?因为大家有钱了,怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩,都想在好地方呆。我们就琢磨……你在非洲干,就朝着这个非洲“将军”的标准,达到了就是“将军”,就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”

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回答之所以不上市:

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“因为我们把利益看得不重,就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的,还有好多牺牲。如果上市,“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元,逼我们横向发展,我们就攻不进“无人区”了。”
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工信部部长苗圩连续几年发声:在全球制造业的四级梯队中,中国处于第三梯队。要成为制造强国至少要再努力30年。( @1 D/ D- t1 Y

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前中国进出口银行董事长李若谷说:“中国的工业化只是完成了一半,还缺乏工业文化。”

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一个工业还在低端的国家,如果放任经济泡沫化和炒作投机氛围,会催生人们的膨胀感,也会让国人对财富的认知错乱。
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最最可怕的,是这种泡沫必然终结奋斗者。
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任正非一直在对抗这个时代,不止是外部的残酷竞争,还有蔓延在整个社会中的浮躁和膨胀。只是,他手里的筹码越来越少。
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, K0 H7 Q2 F0 Y( X6 ]当华为里的奋斗者输给炒房者,恐怕没有人是赢家。
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任正非如果输了,还有谁会去奋斗?
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附:任正非电邮讲话:

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总 裁 办 电 子 邮 件
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电邮讲话【2016】085号 签发人:任正非

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公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动,增强优秀干部、专家的循环赋能
——任总在战略预备队建设汇报的讲话
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一、华为公司想不死,就要新生,要增强组织的血液循环,给优秀干部专家赋予新能量,然后走上战场、承前启后,英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。

三十年河西、三十年河东,我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生,我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化,肯定不行。如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。

第一,战略预备队是最重要的转换中介,我们要高度重视战略预备队的建设,我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员,三个轮值CEO作委员,李杰也是委员,和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台,是互相协同的。

战略预备队整个体系不只是市场,也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作,需要有一个强有力的组织。我们要转换,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战结合,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线,要重新参加作战。

第二,未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题,这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工,他们有资历、有资格。如果光有知识,没资历、没经验,能领导得了这个组织吗?领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中,“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人,经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了,跟得上的人就升官了。我们要的是胜利,不是要每个人成功,不是对每个人负无限责任,给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代,要看到预备队的战略地位和重要性。

第三,战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式,主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学,因为解放战争胜利太快了,为了接管全中国,毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学,校长吴玉章,是辛亥革命元老,副校长是成仿吾、林伯渠,他们都是后来的国家领导人,很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作,接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革,我们也需要两万营团干部啊,当然希望一万是将军。

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二、战略预备队要让组织换血,加强血液循环流动,这就延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源:第一,我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队,就告诉他们这是升官发财的机会,你们就写“升官发财请来战略预备队”,这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二,现在国际风波如此激烈,一旦出现风险国家,我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员,不要让地区部再塞到哪个地方分配,可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方,就是打消耗战,与其这样不如充点电更好。第三,结构性改革中,我们要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。

我们要在预备队中,通过一轮轮的筛选,选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵,选拔时都作为优秀人员过滤进来,这几个人空投到一线作战,二等兵和上将一起作战,二等兵可能作上将的助手,打完仗后能力就提升了,这就是传帮带,这就是下连当兵,重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵,也需要更多的与时俱进的将军,到最艰苦的地方作战。没有实践,没有真正的体验,就没有实际的东西。

那些经过历史考验的人,希望他们转型,能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好,不能只做“螺丝钉”,我更希望他们能做“发动机”,那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利,就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人,真正在技能上能提升起来。

在变化过程中,可能有批“老红军”接受不了,新军就要进去,“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人,但不要忽略了“我们要的是胜利,不是要的平衡”。胜利的基础,就是谁能打下“上甘岭”,就优先选择谁。

我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。

公司这个集体是没有生命的,但是,是由有生命的人组成的,华为的血液不断在更新,这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

三、战略预备队是训战赋能机构,不是干部任用的权力机构,但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财,但提供升官发财的机会。

战略预备队没有职位分配的权力,只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

第一,战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子,培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财,但我给你升官发财的机会。上战场,立功去。我们要有很好的组织部门,这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点,准确评价他,在分配工作时,推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能,不是权力机构。

学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”,但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样,进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员,跟踪这个学员情况,看到机会就空投。历史赋予努力的人机会,有了这种机会,人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩,钩上放个饵,饵就是升官发财。

第二,战略预备队要有一些灵活预算,一部分的预算是在直接组织参战,胜利后分摊到国家,也分一点利润。战略预备队就有一点钱,挣的钱干啥呢,补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队,就把薪酬包和差旅费预算资源带回来,原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。

第三,在队、不在队的都是公司未来的接班人,不要总强调是否在队,边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队,如果员工自学,我们也承认,给他支持和帮助。

美国是最自由化的国家,美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷,像焰火一样,其实灿烂的另一个名词,就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道,铁一样的队伍,才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队,保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学,凝聚了世界精英、灿烂的思想,若无集中度,也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织,大量的优秀军人,后来成为美国总统、企业家,凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放,也要有铁一样的力量,在岗在职的人要英勇奋斗,这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。

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四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容;要天天考试,压力大才能迸发出能量。

第一,战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系,都是一个训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量,加一点微量元素,力量就很强,让大家感受一下熔炉的氛围。

第二,在作战的岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等,在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量,轻飘飘怎么能培养战略预备队?

第三,训战结合,教学要结合现实。预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想,饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。

我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担,但是综合能力的成长需要有过程,每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革,也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台,至少可以用论坛的形式,吸引大家来打擂台,要活跃这个气氛。

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五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队,然后再派到前线作战去

研发每年输送2000人,不是直接到一线去,因为直接去,他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战,感受前方和后方之间的差别,然后再派遣,不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪,再上战场。上了战场几年以后,他们可能回来,也可能不回来;可能走向产品解决方案,也可能走向GTS,这都是重要岗位,说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验,客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导,接地气了。研发要大胆地换血,不然新生力量提不起来,老人也没有感受战争的硝烟,感受不到客户需求,感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS,理解什么是客户需求再回来工作。

渡过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来,这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的,大家不要急,改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力,不知道;需要什么样的干部,不知道。但是往前跑,我们就会一天比一天好!

报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二○一六年九月二十六日
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